El protocolo en la empresa familiar

Los datos son contundentes. Se calcula que tan sólo el 8,9% de las empresas familiares en España han planificado la sucesión en la empresa mediante la elaboración de un protocolo familiar. La consecuencia de esta falta de previsión es clara: tan sólo el 15% de las empresas familiares españolas sobreviven a la primera generación. De ahí la importancia de planificar adecuadamente el relevo generacional en la empresa.

Existen multitud de causas que explican el fracaso de una empresa familiar. Además, hay que tener en cuenta que cada circunstancia familiar y empresarial es única. Sin embargo, hay algunas referencias que suelen estar presentes en la mayoría de casos. John L. Ward realizó un estudio sobre las causas del fracaso de la empresa familiar en USA, con los siguientes resultados:

• El 10% de los fracasos obedecían a la falta de capacidad del sucesor para llevar las riendas de la empresa.
• El 20% de los fracasos tenían que ver con razones relacionadas con el negocio, y por consiguiente en causas ajenas al proceso sucesorio.
• El 10% de los fracasos estaban relacionados con carencias de capital.
• El 60% del porcentaje de fracaso tenía como causa el surgimiento de conflictos familiares de diversa índole.

Los elementos más comunes de conflicto familiar en la empresa suelen ser los siguientes:

• El relevo no planificado del líder familiar.
• La influencia de allegados a la familia sobre el grupo empresarial.
• Las discrepancias que van surgiendo en el reparto de las responsabilidades en la empresa, las retribuciones y los beneficios.

Sin embargo, a pesar de estas dificultades lo cierto es que sigue valiendo la empresa apostar por la empresa familiar, y de hecho sus ventajas competitivas son notables:

• En la empresa familiar existe un mayor grado de compromiso y dedicación hacia el negocio.
• La empresa familiar tiene un mayor índice de autofinanciación y de reinversión de los beneficios en la propia compañía.
• Existe una mejor orientación hacia el mercado.
• Mayor vinculación con los clientes.
• Los trabajadores suelen tener un comportamiento más entusiasta hacia la empresa y un mayor compromiso.
• El afán de superación es mayor que en otro tipo de empresas.

Entonces, ¿por qué es tan alto el índice de fracaso en la empresa familiar, especialmente cuando se afronta el momento de la sucesión? En mi opinión, por falta de planificación. Laurence Johnston Peter dijo con acierto que “si no sabes dónde vas, acabarás en cualquier otra parte”. Pues esto es exactamente lo que ocurre cuando no se planifica el proceso sucesorio en la empresa familiar.

Para planificar adecuadamente el futuro en la empresa familiar, hay que trabajar sobre  la base del pacto entre generaciones.

En una primera etapa, de reflexión, se realizan entrevistas personalizadas con todos los miembros del grupo familiar, a través de unos cuestionarios en los que se abordan los elementos críticos que deben afrontarse en un proceso de estas características, como el marco estratégico y financiero de la empresa, los valores familiares y empresariales, el trabajo de los miembros de la familia y las normas de conducta y prevención de conflictos de intereses. La información obtenida del grupo familiar se procesa, se analiza por un panel de expertos y se sistematiza en un sistema DAFO que permite presentar visualmente las Debilidades (aspectos negativos internos), las Fortalezas (aspectos internos positivos), las Amenazas (aspectos negativos del entorno exterior) y las Oportunidades (aspectos positivos del entorno exterior). Una vez culminado el análisis DAFO se cierra la fase de reflexión.

En una segunda etapa se proyecta la arquitectura del edificio familiar y empresarial. Aunque cada realidad empresarial y familiar es diferente, se suele proponer un Consejo de Familia, pactos estatutarios, pactos parasociales y  normas para el gobierno de la sociedad a través de su Junta General de Accionistas y su órgano de administración. A modo de ejemplo, algunas cuestiones que suelen abordarse son el régimen jurídico de las participaciones sociales, las mayorías exigibles para la adopción de acuerdos, los criterios para la composición del órgano de administración, las normas que regulan la incorporación de familiares a la empresa, su retribución, la formación exigible a los miembros de la familia que se incorporen a la empresa, etc.

Por último, llega la etapa de la sucesión propiamente dicha. Las rupturas generacionales abruptas suelen ser inadecuadas. Conviene trabajar con la idea del pacto generacional, en un proceso progresivo que empieza con la formación de los nuevos líderes, el aprendizaje práctico con los fundadores, la progresiva delegación de facultades, la asunción de responsabilidades de administración y por último la llegada del momento de la sucesión. Durante este proceso, el abogado debe estar cerca del cliente, acompañándole y asesorándole para que las cosas salgan bien.

Mi experiencia en este ámbito es muy positiva, y la realidad nos demuestra que cuando una empresa familiar planifica con tiempo la sucesión suele garantizar su éxito y continuidad futura.